郁亮，北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理，荣获2012CCTV中国经济年度人物。2012年任深圳市江苏商会会长。
2014年，郁亮入围2014年度华人经济领袖。
人物特点
生平
郁亮，1965年出生于江苏苏州，这个年龄段，他最初的经历就没有早几年的人那么丰富。1984年，他考上了北京大学国际经济学系。1988年，大学毕业后，郁亮被分配到深圳外贸集团公司。最初他的月薪是298元，比内地高得多。作为深圳当地最重要的进出口公司，这家公司的业务涉及较多，旗下既有对港提供生鲜食品的天俊实业，也有深圳土畜产茶叶进出口公司，这样常规业务的公司。
性格特点
郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。
工作经历
曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任万科企业股份有限公司董事，2000年9月、2002年6月再次当选公司董事至今，1996年任万科企业股份有限公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。
获奖经历
郁亮在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜，2011获得最成功接棒的地产偶像奖；2010被评为最具职业精神的领军人物；2009为最坚韧不拔的理想主义者。
获奖理由：他与王石的接力近于完美，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先。即使在调控深入的2011年，仍然推动万科用10个月越过千亿，有望实现20%以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友，带领万科人搞“全民健身”， 拍摄时装大片、担任代言人，偶像风范尽显。他被90后亲切的称为“亮仔”（靓仔），自认为“优秀可爱的普通人”。他就是万科总裁郁亮--“2011最成功接棒的地产偶像”。
商界领袖
《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，紧随任正非、柳传志和张瑞敏三家之后，郁亮排名第四
2012CCTV中国经济年度人物候选人
中国经济年度人物
2013福布斯中国A股上市公司CEO薪酬榜郁亮以年薪酬1368万元人民币排名第一转型与升级
根据万科2009年三季报，万科前9个月实现销售金额461.5亿元，已超越2008年全年销售额。业界认为，万科2009年销售金额将超过2007年的523.6亿，再创历史新高已无悬念。这个没有悬念的悬念，也是郁亮期待中的第二个兴奋点。
对于郁亮来说，经历了“狼狈的2008年”后，这18天的休假很奢侈。“2008年我去四川灾区指导援建工作不下10次。”郁亮感叹，今年的日子要“舒服得多”。汶川大地震时发生的万科“捐款门”事件，此前的拐点论和此后的万科降价事件，使得万科良好的公众形象一落千丈。这还不是最要命的。全球金融危机之下，万科在2008年经历了24年来的首次负增长。
自2002年接过万科总经理的帅印以来，这是郁亮第一次受到如此严峻的挑战。以万科2009年的表现来看，郁亮成功地逾越了这道坎。万科在舆论上的失分逐渐追回，战略调整也让万科找到了发展新路径。
“万科重新走上了增长的轨道，可以进入下半场了。”郁亮说。2008年的万科显得异常沉默，郁亮也极少露面。万科内部正在酝酿一场革命。郁亮正是这场变革主要的谋划者和操刀者。“2007年至2009年，万科已经在500亿的规模上运行了3年，现在万科在管理平台、产品线、人才等方面都做好了准备，已经进入新的发展阶段。”
2009年上半年，在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，所以此前万科在城乡结合部大规模开发的模式是最有效的。但随着城市的发展，一二线城市的土地供应已很紧张，与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。而随着人均GDP的提高，人们的居住也呈现多样性需求，物业类型越来越丰富多彩。
“行业发生转换，我们也得跟着转。”郁亮说，“房地产行业的下半场必须与城市发展同步，满足多样性需求。因此万科将拉长产品线，全产品线覆盖。” 与万科的业务转型同时进行的，是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。
“万科现在的管理平台是2000年搭建的，支撑100亿销售规模没有问题。”郁亮说，但在500亿的规模上，这个平台已经露出局限，“我们即将推出2010版的管理平台，能够支持万科未来5年以上的发展。”郁亮很庆幸，2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会，如果万科在更大的规模上调整难度将更大。
对于郁亮来说，2010年最迫切的任务是为万科找到未来的发展模型。美国住宅业巨头帕尔迪已经不再是万科的榜样。“很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。”
