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汇源危机!濒临退市,连亏6年,曾经的“果汁大王”为何不灵了?

生意场 2018-08-06 09:12:59 来源:创业派

时间的齿轮滚滚向前,再回首已是沧海桑田。

 

作为风靡80后整个童年的“国民饮料”,本应如日中天的汇源果汁,却在市场的大潮中渐行渐远。在停牌4个多月后,汇源又面临退市风险,更被曝出连续6年亏损,百亿债务压顶。再加上汇源2017年年报多次延期,目前只有未经审计的财务公告,事件的走向越发扑朔迷离,流言四起。

 

从曾经的果汁界“一哥”,到今天的危机四伏,成立26年的汇源何以至此地步?

 

01

 

把烂摊子做到成功上市

 

汇源集团的创始人朱新礼,是位颇为低调却又极具传奇色彩的企业家,他与陈东升、田源、郭凡生、冯仑等优秀掌门人并称为“92派”。他们是个性非常鲜明的一个群体,有勇、有谋、有担当、有情怀,这些特点在朱新礼身上,更是体现得淋漓尽致。

 

1992年春天,于县外经委担任副主任的朱新礼在所有人震惊的目光中,辞掉铁饭碗,宣布下海创业。作为一名常年工作在基层的干部,朱新礼对农村和果农有着深厚的感情,眼看着成熟的果子因交通、信息及工业的滞后而烂掉,丰产不丰收,果农们就注定无法翻身致富,朱新礼痛心之余,更坚定了自己的想法。

 

在政府批准之后,朱新礼义务反顾地接手了当时负债1000多万,已经3年没有发工资的县办罐头厂。同年6月,朱新礼在沁源县水果罐头厂的基础上,成立了淄博汇源有限公司,正式开启了波澜壮阔的创业之路。

 

负债累累的新公司,让朱新礼一次次被银行拒之门外,贷不到款就意味着买不了制作浓缩汁所需的进口生产设备,如何在最短的时间内筹措到资金,成了朱新礼的当务之急。尽管内心万分焦灼,朱新礼却始终泰山崩于前而色不改,最终另辟蹊径,以“补偿贸易”的方式和境外设备供应商谈判成功,换回一线生机。

 

很快,第一批浓缩苹果汁就生产出来了,但因为当时国人尚未养成喝果汁的习惯,导致供大于求,重压之下,朱新礼只得转攻国际市场,然而这个决策要真正实现,又谈何容易?

 

不能退,只能进,朱新礼的字典里没有“认输”二字。他只身一人带着样品,前往德国慕尼黑参加视频展销会。没钱吃饭,就用背来的煎饼充饥饿;请不起翻译,就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙。在展销会的最后一天,朱新礼终于绝处逢生,凭借过硬的品质与真诚的态度,朱新礼拿到了瑞士公司价值500万元的出口订单,消息传到国内,所有人都恍如做梦。借由这一契机,汇源顺利打开了国际市场,此后陆续出口到30多个国家和地区。

 

风物长宜放眼量,初战告捷的朱新礼决定乘胜追击,开疆辟土。在一派反对声中,朱新礼带领30人的队伍来到北京市顺义区,创建了北京汇源食品有限公司。朱新礼认为,要想为果农带来更多机会,要想把汇源做大做强,就必须放手一搏,彻底走出大山。北京拥有广阔的地理、信息、人才优势,是一展身手的最好选择。

 

事实证明,朱新礼赌对了。回忆起那段艰苦的岁月,朱新礼难掩动容:“在北京创业的日子里,我们30多个人,夜间是车间工人,白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车,跑遍了北京的大街小巷。虽然困难重重,我却信心百倍,因为我坚信我的选择,坚信我的产品。”

 

经过坚持不懈的努力,“汇源果汁”终于叩开了北京市场的大门。从此,汇源的名字响彻全国,朱新礼开始了新一轮的布局,火速在全国投建工厂。

 

随着汇源的强势崛起,1998年以来,各地政府、企业、乃至外资企业纷纷找上门来。也是从此时起,朱新礼正式走上了资本运作的道路。

 

2000年前后,规模的快速扩张一度让汇源资金紧张,资产超过1200亿的德隆帝国,无疑是朱新礼眼中的最佳合作对象。2001年,双方合资成立北京汇源,德隆以5.1亿现金持股51%,汇源以技术和设备投入,持股49%。

 

正当合作如火如荼开展时,德隆危机显现,2002年底,唐万新已累计从汇源借走资金3.8亿元。察觉到不对的朱新礼从2003年初开始筹划回购事宜,面对德隆的出尔反尔,朱新礼当机立断,提出与德隆对赌,“一个星期内,要么你买我的49%,要么我买你的51%!”背水一战的朱新礼,在协议签署的第二天,就从北京顺义筹得所需资金,打了唐万新一个措手不及。

 

这笔险象环生的交易,没人知道朱新礼到底冒了多大的险。与长袖善舞的唐万新相比,朱新礼只是一个农民企业家,在资本操作上更是一片空白,然而,就是在诸多因素都极其不利的情况下,朱新礼却以雷霆手腕拿下了这一仗。事后,汇源也成为唯一一家从德隆系全身而退的企业,其敏锐和果断,可见一斑。

 

有了经验的朱新礼并未对资本运作产生抵触,反而以更开放的心态开始了一系列的合作,每一次都让汇源的业站上了一个新台阶。2006年,朱新礼引入达能、美国华平等机构作为汇源的战略投资者,融资2.2亿美元,并筹划上市。

 

2007年年初,汇源果汁灌装业务在港交所成功上市,当日股价大涨66%,成为港交所当年规模最大的IPO。朱新礼也在2008年当选为CCTV中国年度经济人物。

 

如果没有随后的可口可乐并购案,也许朱新礼与汇源的高光时刻将一直持续,然而世事难料,这也被看成是汇源由盛及衰的转折点。

 

02

 

辉煌到困局背后的症结

 

2008年9月,可口可乐宣布以总价179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。这是当时可口可乐在中国,也是在其发展史上除美国外最大的一笔收购交易。汇源果汁一时风光无二。

 

就在朱新礼频繁动作之际,一纸噩耗传来,商务部以反垄断法为由对这起收购进行了否决。那一年恰逢中国举办奥运会,民族情结占据了制高点,朱新礼的行为被认为是“经济汉奸”,遭到各方口诛笔伐。面对排山倒海的质疑,朱新礼并没有过多解释,而是一个人跑到一个山洞里,独自呆了整整3天,这3天里,朱新礼第一次破天荒地关了机。

 

在当时的背景下,愤怒蒙蔽了理性,很少人能够理解朱新礼的良苦用心。出售汇源果汁饮料灌装业务,是朱新礼权衡利弊后做出的选择,市场销售是并不是朱新礼的擅长,他希望可以交给更专业的人来做,可口可乐遍布全球的营销网络,必然能为汇源如虎添翼,而自己则可以集中精力和财力在更上游的现代农业,发展水果品种改造及深加工,帮助中国更多农村、农民实现规模化、科技化与品牌化经营。

 

可口可乐的并购被否决,汇源继而股价暴跌,但这并不足以致命。要命的是战略布局上的全盘推翻,整个生产链几乎是连根拔起,汇源因此元气大伤。

 

在双方签署协议后,朱新礼及其实控的北京汇源就已在湖北钟祥、河北隆化、宁夏平罗等地建立果蔬基地。这些项目均以集团名义签署,大都“预支”转让的上市公司股权收入,仅2个月内就投进了20亿元。新建工厂、买基地、买种子源都属于重资产的投资行为,交易否决后,公司财务压力徒然增大。为了缓解资金压力,汇源不仅撤回了部分上游农业基地投资,还全面暂停了尚未开建项目。

 

除了既定的上游计划无法达成,朱新礼根本没有休整时间,就需要立即投身到渠道下游的竞争中,而此前并购整合遗留下的种种管理、产品、搭建营销体系等问题都已变得更加复杂棘手。

 

即便是一直以“硬汉”著称的朱新礼,在获知结果后,也曾有过少见的失态,他曾在后来对媒体坦言:“并购案以后,将近两年,可能是我17年创业史上最辛苦的两年。劳心劳力,太辛苦了。”交易被否决当日,两点发布消息,朱新礼4点就在全国召开了电话会议,这样每天一次的电话会议,持续了近半年。

 

大规模的扩张留下的后遗症远比想象的更严重,汇源在全国布局的48家工厂,由于闲置产能占用了大量资金,产能膨胀,导致资金链吃紧,不得不向银行大量贷款。

 

2012年,汇源迎来首次亏损,并从此一发不可收拾。大跃进与产能利用率之间的矛盾已到了不可调和的地步,朱新礼试图自救。包括在在2013年前后,陆续抛售旗下的12家子公司来弥补亏空,以及大幅裁员,从2014年以来,朱新礼已经裁掉了1.38万名员工。从2011年起,汇源果汁连续6年扣非净利润均为亏损,与此同时,公司负债还在不断增加,截止2017年6月底,已达115.18亿元。

 

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(2010-2017年汇源果汁营业收入与扣非净利润情况)

 

事实上,收购失败,只是汇源果汁走下坡路的开始,在互联网经济的冲击下,汇源在竞争中越来越疲软,渐渐丧失优势,从而演变成今天的困局。

 

在创新能力上,汇源虽然新品迭出却始终难以培育市场。汇源果汁一直以中浓度果汁为主打,但在整个果汁饮料市场中,高浓度果汁饮料的市场覆盖率仅占20%左右。为了抢占低浓度果汁市场,汇源开始频频推出新品,包括冰糖葫芦汁、百利哇、早啊混合果汁等新品,甚至涉足鸡尾酒、普洱茶等领域,然而市场反响却一直平平。

 

究其原因,这些新品在口味上并未有让人眼前一亮的突破,体验远不达预期,从包装、品类到推出节点上颇有跟风之嫌,整个产品线给人以“多而乱”的印象,甚至被解读为“投机动作”,反而失去了汇源原本的鲜明调性,泯然众人也就在意料之中。

 

而比起康师傅、统一等饮料巨头,汇源在销售上又毫无优势,这些强劲的对手早已打造出了一张有效控制终端的分销渠道网络,细分和可控性优势明显。汇源的分销渠道优势一直在餐饮,而通路和零售渠道却是大短板。没有抓牢自己的优势,却扭头进军自己的弱势,品牌效应自然江河日下,从而造成市场占有的下降乃至萎缩。

 

其次,汇源的内部管理问题长久以来也一直为外界所“诟病”。从农村走出的朱新礼身上,有着浓重的家族和乡土情结,汇源从初创到壮大,朱新礼一直倚重家人和山东老乡,以至家族式管理的弊端,已经严重阻碍到了汇源的发展。

 

虽然有心破除沉疴,但无奈汇源内部的改革一直无法彻底。汇源从2013年开始引入职业经理人,希望“去家族化”,2014年更是重金聘请原李锦记总裁苏盈福任职行政总裁,但不到1年,就以苏盈福的辞职而宣告失败,朱新礼“复出”,汇源又重走家族化管理老路。且汇源的事业合伙人制存在争议,截至目前,落地的成效并不好。

 

在职时间短则意味着难有建树,同时人事的动荡也带来了政策上的朝令夕改,新官不理旧账,这让许多汇源经销商叫苦不迭。直接的后果是,现在已经少有经销商愿意跟汇源合作。在汇源举办的95度黑新品上市发布会上,来参会的经销商大多是碍于人情关系。

 

尽管破局之路走得甚为艰难,但朱新礼并不愿放弃,停牌中的汇源发布最新公告,任命原苏州金螳螂集团联席总裁吴晓鹏为新行政总裁。吴的到来,被视为临危受命之举,这个擅长内控和企业管理的新掌门能否带领汇源走出泥淖,没人敢轻下结论。

 

毕竟,在外界眼中,朱新礼就等于汇源,即使如今,他已66岁,威力和影响却丝毫不减当年,难以撼动。

 

03

 

写在最后

 

看上去,汇源果汁已落入风雨飘摇之中,但朱新礼这位40岁才下海、常自称“农民”的企业家却说出了一番令所有人闻之沉默的话:“说成功,有这么多的人不高兴、骂我;说失败,我把这个企业带到现在没有坑害过任何人,不管是就业、果农还是税收,都从中受益。”

 

说汇源回天乏术,实在为时尚早。这家从大山里走出的企业,并无过人的天分,也无十足的运气,亦曾遭受过民意的绑架,却靠着坚韧与执着,一步步打下属于自己的那片江山。甚至在健力宝和北冰洋都纷纷倒下的今天,也依然在奋力求变。

 

作为“民族的品牌”,汇源不应该只活在唱衰声里,如果做不到,请至少别再落井下石。

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