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去而复返的中国重汽新掌门——谭旭光归来

生意场 2018-09-10 14:46:43 来源:经济观察报

  “我今天回家了……”2018年9月1日13点30分,阔别已久的谭旭光时隔十二年后再次站在中国重汽主会场中央,面对着许多熟悉的面孔,到底该说点什么呢,思来想去,他特意在会场中央大屏幕上打上这六个醒目的红色大字作为演讲的开场白。

  8月30日下午17时,山东省政府第16次常务会议通过了济南市委市政府报告——任命谭旭光担任中国重汽集团党委书记、董事长。9月1日上午,济南市委在中国重汽正式宣布了这一任命。

  中国重汽曾经是谭旭光当初千方百计想脱离的母体。2006年,作为中国重汽的子公司,潍柴与重汽因发展思路不同矛盾日渐升级,最终“父子分家”,潍柴集团董事长谭旭光也辞去了中国重汽集团副总经理一职。从那时起,原本有着血脉关系的两个企业成为对手。

  十二年恰是一个岁月轮回。如今,身挂山东重工和中国重汽两大汽车豪门帅印的谭旭光去而复返、重回故地。他的归来,势必在中国重汽掀起新一轮的改革高潮,势必改写两大行业的市场格局——两家企业业绩相加无论在中国的商用车还是机械工业都将跃居行业第一。

  从当初“父子分家”到如今“重回故地”,去而复返的谭旭光会否在错综复杂的历史纠葛下遭遇前所未有的重组难题?在行业面临颠覆性变革的今天,这位有着“谭大胆”之称的国有企业家又会将重组后的山东汽车产业驶向何方……

  世人都说人生如戏,可现实有时比剧本更加戏剧化。

  去而复返

  谭旭光有着数十次的全球并购经历,头顶着诸多的职务头衔——山东重工集团董事长、潍柴控股集团(以下简称“潍柴”)董事长、潍柴动力董事长、山东省交通工业集团董事长……然而,这次任命对他来说,却有着非同一般的意义。

  在谭旭光心里,中国重汽集团不仅是中国重型汽车产业的摇篮,也曾作为潍柴集团的母公司,更是把他培养成企业家的故土。

  “我在中国重汽大家庭中,从一个普通的工人,一步一步走到了潍坊柴油机厂的厂长,我永远不会忘记,在人生中最重要的成长期是中国重汽培养了我。”随后,谭旭光向中国重汽数百名干部讲述着他的成长经历,1998年6月,年仅37岁就被破格提拔为厂长正是来自中国重汽集团的任命。很长一段时间,他兼任着中国重汽集团副总经理一职,常常跑到母公司开会、述职。

  可后来,重汽与潍柴的关系,就像许多剧本的桥段,家中的长子日渐成长,父子不和,分家独立。自从2006年重汽与潍柴分家以来,谭旭光再也没有迈进这个大门。

  十二年恰是一个岁月轮回。如今,谭旭光重回故土、兼掌中国重汽帅印,这很大程度上是因为在央企大整合的背景下山东率先拉开了汽车产业整合的大幕——谭旭光被选为这场产业重组的主导者。

  2017年,山东省先行任命谭旭光兼任山东省交通工业集团董事长,半年后就将其全部股权被划转至山东重工集团。如今谭旭光又兼任中国重汽董事长,中国重汽与山东重工同时达成了战略合作,这普遍被业界人士解读为,下一步为二者实质性重组进行过渡。

  对于兼掌中国重汽,曾有亲朋故旧为谭旭光捏把汗——当年重汽与潍柴有着种种历史纠葛,最后分家独立,重归故地可能会遭遇部分干部职工的抵触情绪;作为当年一个子公司负责人,却要回去担任母公司的一把手,难免会有人不服,开展工作恐将遇阻;有人则认为,老谭应该集中精力全面转型,在新能源产业开辟一片天地,分身中国重汽必然会影响前行的步伐……

  在接受任命的那一刻,谭旭光却表示,“发展中国重汽是济南市交给我的一项重大政治任务,也是我人生中又一次艰巨而神圣的挑战。”

  兼掌中国重汽与山东重工两大豪门的帅印,谭旭光的归来足以改写两大行业的市场格局。

  以销量计算,2017年中国重汽全年重卡销量为19.03万辆,山东重工旗下陕汽重卡为17.31万辆,销量相加36.34万辆远超国内首位一汽解放24.08万辆。以业绩计算,2017年中国重汽实现销售收入905亿元,山东重工则突破了2300亿元,二者累计将超越中国机械工业集团,跃升为中国机械工业百强榜第一名。

  挣脱束缚

  这位去而复返的中国重汽新掌门引来业界人士一片唏嘘,不仅是因为未来二者合并后足以改写行业格局,更是因为潍柴与重汽及其两大掌门之间过往有着数不尽的传奇。

  潍柴创建于1946年,最初是一家修理枪械的小兵工厂,建国后改行生产柴油发动机。1983年,在“政府之手”的主导下中国重型汽车工业联营公司成立,潍柴与杭州发动机厂(以下简称“杭发”)等近20家企业被划入,二者第一次由分到合。

  这一年,国务院决定引进奥地利斯太尔重型卡车技术,将发动机定点在潍柴、杭发生产,使其具备了超前的技术优势。1989年,该公司改组为中国重汽集团,潍柴也成了后者的子公司。

  为了独享斯太尔技术,中国重汽有明确的限制——发动机非经同意不得外销。当时整个企业一年只有5000台的需求,生产规模上不去,潍柴守着一项先进技术却陷入了年复一年的亏损。

  上世纪90年代末,受亚洲金融危机影响中国国企遭遇困境,中国重汽与潍柴也陷入连年亏损、资不抵债,这倒逼出随后的改革。1998年6月,年仅37岁的谭旭光被中国重汽任命为潍柴的厂长,试图挽救濒临破产的子公司。

  谭旭光,1977年进入潍柴,因其父曾是潍柴的老党委副书记、纪委书记,谭自称“土生土长的潍柴人”。他从技术员、外贸科长到进出口公司总经理一步步从市场中摸爬滚打成长起来。上任后,谭旭光连续提拔了四个副厂长,年龄全部低于35岁。一个37岁的厂长与4个30岁出头的副厂长组成大型国企班子,在那个论资排辈的时代显得十分另类。

  同一时期,年长谭旭光8岁的马纯济从济南市委副书记任上弃政从商,进入中国重汽集团任董事长。

  不同的人生履历造就了二者迥异的性格。熟悉马纯济的人都说他温文尔雅,对待职工平易近人,很少大声斥责,行事风格低调内敛,一派儒将风范。在许多潍柴职工眼中,老板却性格张扬,直来直去,发起火来脾气暴躁,有时就像“粗人”一个:常常当面拍桌子、指鼻子把达不到要求的干部一顿痛批。可无论上级领导还是下级员工纷纷称道的是,谭行事果决,敢闯敢试,开拓创新精神为他赢得了一个“谭大胆”的称号。

  为了脱困自救,上任后谭旭光决定突破母公司的禁令,将斯太尔发动机向全行业公开出售。当时这一技术国内领先,潍柴凭此优势一度在全国攻下了70%的份额。由此,潍柴率先扭亏为盈,走出困境,但与重汽之间却开始出现嫌隙。

  2002年,中国重汽集团资产负债率达138%,累计亏损83亿元。国务院决定对包袱沉重的中国重汽进行体制改革、破产重整,旗下子公司有的破产,有的出售。

  当身兼中国重汽副总经理的谭旭光前去济南总部召开改革会议时大吃一惊,潍柴刚刚起死回生,却被列入了长长的破产名单之中。如是,潍柴前50年积累的品牌、商誉就会丧失殆尽,技术、人才、资产也可能被瓜分、流失。

  谭旭光赶回潍坊后,立刻召集潍柴高管开会讨论。“被破产”遭到了所有人的一致反对。经过集体研究决定,潍柴一面上报母公司拒绝破产,一面自行搞起了体制改革。

  这时,国企三年改革初见成效,走出困境的国企掀起了一股上市潮。而潍柴扭亏后业绩连年倍增,销售收入与利润均占整个中国重汽半数以上,二者形成了“父弱子强”的格局。谭旭光也希望借助赴港上市的契机,获得更多的发展主动权。

  潍柴所在的潍坊是世界闻名的“风筝之都”。每每风和日丽,人们总会将精心扎制的风筝放飞在蔚蓝的高空,这是一种对自由的崇尚、对梦想追逐的过程。赴港上市、摆脱体制的束缚,首先就须要母公司的中国重汽签字放行。

  2001年10月12日,时任山东省一位副省长与中国重汽董事长马纯济一起来到潍柴,召开了一次重组上市的现场办公会。会上,支持和反对的声音泾渭分明:山东省这位副省长公开支持潍柴上市融资;中国重汽一方却坚决不同意。会议无果而终。

  事后,在落实现场会省长批示过程中,山东省政府方面多次催办,最后摊牌道——如果还不同意,请给政府递交一份书面报告,明确说明原因。最终,马纯济决定签字放行。

  不过,后来母公司又提出了一个条件——每台发动机要对中国重汽集团降价1万元。尽管潍柴大部分高管认为降价幅度太高,但谭旭光说,“用4个亿换取潍柴上市、独立发展。这笔帐,值!”

  重汽与潍柴很快出现了第二个分歧。在持股比例上,中国重汽坚持要超过50%,保持对潍柴动力的掌控;可谭旭光设计的大股东持股比例只有40%。谭旭光希望挣脱国有股一股独大的枷锁,使企业真正按照市场规律去运营。这在当时上市的国企中绝无仅有。

  双方争执不下,上市再度陷入停滞。所幸的是,山东省政府主要领导在听取了谭旭光关于上市工作的汇报后,明确表态“不管是控股还是不控股,只要有利于公司发展。”这才使得潍柴动力得以最终上市。

  2004年3月11日,潍柴动力在香港成功上市,大股东中国重汽占40%,引入战略投资者后稀释至24%。在当晚庆功宴上,各路资本、中介机构纷纷举杯相庆。马纯济也特地走上前来表示祝贺,他先与谭旭光碰了一下酒杯:“从现在起,重汽只是潍柴的一个股东了,祝贺你!”说罢将杯中酒一饮而尽。

  分分合合

  上市融资后,潍柴动力由最初银行贷款13亿元变为银行存款20多亿元,“财大气粗”的谭旭光千方百计的寻找产业拓展的机遇。恰在此时,德隆系崩盘,潍柴盯上了德隆三驾马车之一的湘火炬。

  谭旭光延伸产业链的想法源于世界四大战略咨询公司之一的罗兰?贝格国际管理咨询公司的一次培训。60多岁头发全白的罗兰?贝格站在黑板前描述着全球产业趋势——越来越多的卡车厂开始自建发动机产能。“如果固守现有柴油机、不进行产业链条延伸的话,”他向谭旭光伸出了5根手指,“不出五年,潍柴就会重新陷入困境。”

  湘火炬资产包含生产整车的陕重汽、生产变速箱的法士特、生产车桥的汉德,只要拿下湘火炬,潍柴就拥有了重卡的整条产业链。

  当谭旭光跑到中国重汽汇报并购想法后,马纯济却说,不如潍柴把钱借给重汽,由重汽出面收购。于是,湘火炬争夺战中,竞出现了一对“父子”同台竞标的罕见现象。

  潍柴与重汽争夺湘火炬,都担心政府不会同意,最初均未上报。直到竞标的前一天,谭旭光来到了省政府主管副省长的办公室。

  谭旭光先将竞购湘火炬做了汇报。这位副省长一开始板着脸一言不发。等到汇报完毕,突然这位副省长右手敲着桌子猛然提高了嗓门,“明天上午就投标了,你今天还来汇报什么?”

  过了一会,副省长冷静下来后缓缓说道,“这事你办的不对,但事是好事。”说完又停顿了许久……

  只听“既然已经这样,那明天投标吧。”谭旭光心中大喜却又不敢喜形于色,赶忙起身告辞。

  调动了大量资金、筹备了近一年,现在才汇报,“谭大胆”自知是送上门来找挨骂。可如果早来汇报,上级政府断然不会同意“父子”公司同台竞标;可不来汇报,竞购成功必遭上级重处。只有这样才能既获得政府的支持,又不违反组织程序,最多让上级痛骂一顿汇报晚了。

  山东国企大团体中,谭旭光往往不是班级里“听话的好孩子”,经常还会大胆干出些出格的事来,与山东大多数国企老板低调内敛的风格完全不同,但他的开拓创新精神却受到历届政府领导的认可。

  得到批准后,谭旭光分派了两队人马各携一份标书,一队从青岛起飞,一队从济南起飞,同时飞往竞标地——湖南株洲。为什么非要派两路人马呢,谭旭光想的是,哪怕航班延误、取消,甚至飞机从天上掉下来,也必须保证第二天的投标。

  最终,潍柴以10.2338亿元的竞标价一举夺魁。竞价的这个零头“2338”恰好是潍柴动力H股代码,谭旭光刻意要以这种方式向世人宣布——湘火炬是潍柴的!    突破禁令对外销售、赴港上市摆脱控制、不顾阻拦同台竞标,一系列挑战“父辈”的大胆举动,让中国重汽感到越来越难管住这个不听话的子公司,尤其是并购湘火炬获得了整车工厂——陕重汽后,马纯济意识到,潍柴早晚有一天会脱缰单飞,便酝酿自建一个发动机工厂。

  中国重汽一直没有实际生产过斯太尔发动机,技术、装备、人员全部缺失。于是,中国重汽将旗下杭州发动机厂让潍柴代管。

  这家工厂隶属中国重汽,曾与潍柴一起引入了斯太尔柴油发动机技术。可多年来杭发厂经营不善,设备更新、技术升级远远落后于潍柴,更满足不了中国重汽的产能需求。

  潍柴动力赴港上市前,中国重汽曾向香港联交所承诺,不从事与潍柴动力有同业竞争的业务。于是,潍柴同意先代管、再收购,向中国重汽支付了2.5亿元的收购订金。

  代管期间,潍柴投入了大量的资金,派出了24名技术与管理骨干将其整体改造。可一年后2005年10月22日,在谭旭光刚刚视察该厂的第二天,中国重汽进入杭发,宣布终止代管、将其收回。最终,中国重汽因收回杭发,获得了发动机技术和产能。

  至此,重汽与潍柴的矛盾已全然公开化,双方宣告决裂的方式也像是一对斗气的父子。

  2005年12月,潍柴动力停止对中国重汽供应发动机,谭旭光却以新闻发布会的形式对外宣布这一决定;一个月后2006年1月中国重汽也对外宣布,停止从潍柴动力采购发动机。

  这时,潍柴通过重组湘火炬有了整车厂,中国重汽因收回杭发有了发动机厂。双方都已具备了独立发展的基础。

  2006年3月20日,山东省国资委做出裁决——中国重汽持有潍柴的全部产权一次划归山东省国资委所有。中国重汽与潍柴从合到分、由“父子”变成了“对手”,断绝了二十多年的隶属关系。

  回想起这一段段的往事,谭旭光认为,中国重汽与潍柴的分分合合,是两家企业发展思路不同所致,无所谓是非对错。就像许多县市在上世纪拆分独立、今天却又区域一体化融合一样,当初分家是给了各自企业更大的发展空间,如今企业战略合作也是为了在未来的全球市场竞争中的长远发展。

  从拆分至今,十二年岁月轮回。事实证明,中国重汽与潍柴集团(后划归山东重工集团旗下)均已做大做强,跻身中国商用车行业第一梯队。

  岁月轮回

  20年前,被中国重汽任命为潍柴厂厂长时,谭旭光在就职演说时向潍柴职工作出了“约法三章”。如今,站在中国重汽职工的面前,谭旭光再次说道,“20年后的今天,我和新的团队也向中国重汽的全体员工做出同样的承诺——‘坚持原则,敢抓敢管,不作老好人,不当太平官;扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我首先做到,不允许职工做的,我坚决不做’。”这在谭旭光过往数十次重组中从未有过。

  左手中国重汽,右手山东重工,这位“动力狂人”执掌起两大汽车豪门,在数百职工的面前展露出来的“野心”更大。他站在会场中央向职工讲述着全球行业发展的前景——全球商用车产业整合是大势所趋,戴姆勒、沃尔沃、大众三大巨头在欧美日的整合已近完成,占据了全球40%的份额。

  “眼下,中国的大门要全面开放,计划五年放开汽车行业外资股比限制。在这样一个特殊的环境下,必然要求我们按照市场的主体、产业链的需要、竞争力的提升来进行战略合作。如果中国重汽与山东重工合作成功了,将会在全世界握有重要的话语权,如果我们不合作,单打独斗谁都没有希望。”

  目前,中国重汽与山东重工两大集团规模已超过3000亿元,其中重卡销量已居全球前三,客车销量全球前三、中国第二,动力总成全球第一。按照谭旭光的设想,两家企业将在协同研发、渠道共享、联合采购的战略合作基础上,未来实现收入超过1000亿美元,重卡、发动机和变速箱都将冲刺全球第一。

  他对《经济观察报》记者放出豪言,中国乘用车市场已被外资占领,但商用车市场仍在掌控在本土企业手中。未来如果外资想要在华夺取商用车市场就要先面对强大的中国势力。

  谭旭光操刀的改革就像他本人的作风,从来都是大刀阔斧式的。他重回中国重汽的第一天就在大会上斩钉截铁的宣布了第一项措施——砍掉房地产业务。

  “凡是成功的企业,一定是心无旁骛攻主业。很多次地方政府在潍柴投资时,想给潍柴批地让搞房地产,都被我回绝了,我说我要把发动机卖的比房地产还挣钱。我听说,中国重汽的房地产是个品牌,我马上考虑把他卖掉。为什么,因为我不懂。”谭旭光直言,“一家企业干主业都不挣钱,配上商业用地后,靠房地产挣了钱,核心竞争力一定是零!”

  当天,谭旭光并未立刻抛出改革的具体方案,也不肯向记者透露只言片语,但他说道,中国重汽是处于高度竞争行业的国有企业,一定要为中国重汽导入高度市场化、国际化的新理念、新方法,建成主业全球领先、充满市场活力的企业。

  二十年前,谭旭光出任潍柴厂长后,立即实施了一系列市场化的改革措施。回想当年的改革,他至今津津乐道,“国企改革,就是要解决干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低”,“不怕给干部职工高工资,就怕收入高了不能创造高价值”,“我不是你们的老板,我们共同的老板是客户”,“什么叫市场?市场就是战场,市场就是命令,市场就是要求我们所有人必须遵循和服从”……谭旭光总结道,“国企改革,很简单,也没啥新招,关键是看改革措施能否执行到位,敢不敢去撞击矛盾”。

  而一种流传甚广的观点认为,1998年国企改革只是初见成效,效益回升后中途放弃了。时任国家经贸委副主任蒋黔贵在2001年全国深化国有企业内部改革工作会上指出,相当一部分国企内部机制没有改革到位,这是国企长远改革与发展中的一大隐患。所以,这才有了如今国企二次改革,再次施行的“三定改革”、“三项制度改革”也是二十年前改革的老办法。

  按照计划,山东重工和中国重汽将立即成立融合领导小组,谭旭光担任组长;波士顿咨询公司在为山东重工集团提供战略咨询的同时,尽快进驻中国重汽,对两家企业的商用车业务统筹规划,形成统一的战略诉求。

  不过,谭旭光似乎等不了国外咨询机构按部就班的流程。他当即要求中国重汽换档提速,9月5日,中国重汽卡车公司生产现场,召开了千人参加的“大干100天、全力超预算”劳动竞赛动员大会,先干起来再说。这距离他履新4天的时间。

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