创业者于7X24中，在不断的自我质疑、思辨、解决、再矛盾的循环中往复。作为公司的最高决策人，他们的疑问还可以向何处去？作为创业大潮中的一员，绿米联创创始人游延筠的创业脉搏是这样跳动的。
创业之前，游延筠曾经在贵州师范学院、广东第二师范学院和华南理工大学任教十余年，1996年去美国读书和工作，获犹他大学电气工程硕士学位。先后任职于力拓集团，Trulite Inc和EnOcean，从事工业控制和自动化，便携式燃料电池设计和楼宇自动化工作，拥有数项发明专利。
2011年游延筠从美国回到深圳，全身心投入创业。深圳绿米联创科技有限公司现在已经是智能家居行业的领跑者，Aqara也已经是智能家居行业广为人知的品牌。特别是绿米2017年开始建立的Aqara智能家居服务商和线下体验店，把智能家居从产品到全屋智能的落地，形成了一个大闭环，是智能家居行业一个大胆的创新和实践。绿米联创至今已经发展近400家Aqara智能家居体验店，覆盖了中国全部一二线城市和70%的地级市，给身边的消费者提供现代智能生活方式的展示、销售和服务。
创立绿米联创的初心是什么？游延筠指出，人类对能源资源的消耗，对环境造成严重污染。具有十几亿人口的中国以同样消耗资源的方式崛起，全世界的资源都支撑不了。如何实现社会的可持续发展？在人类生产的所有能源里(包括石油、汽油、天然气和发的电力)，有40%是被楼宇消耗掉了，而楼宇自动化可以节省20%至40%的能源。为此，游延筠便有了最初创业的想法：如果能把楼宇都实现了自动化，那么我们就可以离真正得到蓝天更近一大步，特别是中国这样的一个人口和市场体量，它的可持续发展对世界来说绝对是巨大的贡献。
游延筠还指出，智能家居不是卖产品。他认为，消费者不是专业人员，可能是家庭主妇、是大叔大妈，还有一些年轻的消费者可能一点技术背景都没有。绿米应该要卖的是一种生活方式，是场景，这也是绿米为什么要开这个4s智能家居体验店的原因。做了第一家体验店以后，发现很成功，后面我们就开始做加盟式的这种发展，到今天Aqara已经有超过400家的智能家居体验店，覆盖了中国一线二线三线城市的大部分，然后地级市县覆盖了70%。
创业圈的“马太效应”很突出，作为创业者，不能够快速地变成第一可能就会被竞争对手或者说被其他外来的力量打死。游延筠表示，企业最核心是生存，这是第一优先。一个企业活不下来，没有资格讲发展。另外还要有节奏地融资，更重要的是自身的造血能力，能够确保你有足够的现金流，让企业能够活下来。
同时，企业发展、成长是做对事情之后的一个自然结果，而不是我们简单追求的一个目标。很多企业都有很强的企图心，但是为什么有一些企业能够做到，有一些做不到，那么要实现企业发展，有一个大的前提，就是产品或者服务，能不能够为客户创造更多的价值？或者更加直接一点，就是客户愿不愿意用一个合理的价格为你买单？假如你客户不愿意用一个合理的价格为你买单的话，表示你创造的价值还是不够卖。
运营管理方面，多年的企业实践经验也让游延筠有自己的看法。他认为，一个企业要持续成功，它等于战略方向乘以组织能力。首先战略方向要对。什么叫对的战略方向？就是你必须能够洞察、看到未来，而且愿意拥抱这些重要的趋势。比如说有些企业明明看到了数字化技术，但却没有去真正落实实践，又比如互联网人口红利已经消失了，我不能够卖给更多的客户了，这个是外在环境的，那么我现在要做什么？卖给客户更多。所以要依据公司自身有限的资源，看到外界的趋势，不断地去寻找高获利、高成长的空间，要不断动脑筋。
游延筠还指出，考验企业的组织能力很关键，就是在你找到对的高获利、高成长空间之后，你的团队能不能够比竞争对手创造更高的价值？就是通过效率、成本、质量、创新等等，能够为你的客户创造更高的价值，并且你的方法更快、更好，这就考验企业组织能力的问题了。
游延筠总结到，上述两点背后还有一个重要逻辑就是也要看企业的发展阶段。企业有0到1的初创期，然后成长期、快速早期成长期、快速成长和成熟衰退。每个周期里面，企业在战略、管理、成长方面，它都会有一些共同的特点，这个共同特点对我来讲不是问题，是正常的、健康的，但是你没有管理好的话，很容易造成问题。比如你快速成长的时候，跑马圈地的时候管理混乱是正常的，但只能容忍一阵子，你不克服这个问题的话，就会造成衰退。所以说每一个阶段都有它自己的一些情况，你要知道判断什么是正常的，什么是必须要纠正解决的，不然你过不了。所以符合你的发展阶段，看你的战略方向，来打造你相应的组织能力。那么你背后有这个思考的框架的时候，就万变不离其宗了。(完)
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