选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处，包括:减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性;减少交货周期以保证对市场变化的快速响应;增加周转资金的利用率;增强生产能力;保证更好的时间性能。当成功的应用了精益策略，则企业可以通过提高性能，而增加收益并提高成本优势。由于适当的精益理念、方针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售额和利润得以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
四、精益供应链管理的挑战
精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较容易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来了两大挑战：如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策?如何面对多变的顾客需求和市场环境?
传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信息共享，只从自身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应，对供应链管理带来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在牛鞭效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的缺货所带来的损失应该由谁来承担?在这个高度信息化的社会，信息的准确程度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业间协作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。
有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下往往不具有竞争优势。朗讯公司的电子开关系统部门在上个世纪80年代末建立起了一套低成本的快速响应供应链。该系统将朗讯公司所有的零部件采购、生产装配、测试、发货部门全部集中到了位于奥克拉荷马州的奥克拉荷马城(Oklahomacity)。
由于当时朗讯公司绝大部分的客户订单来自美国，而且几乎所有的原材料供应商也都位于美国本土，这种集中式的供应链发挥了巨大的优势。但是到了上个世纪90年代，随着亚洲市场的迅速崛起，朗讯对客户订单的反应速度明显延长，因为他们在远东地区没有工厂。另外，由于处理跨越大洋的订单需要时间和资金方面的巨大投入，而朗讯在产品客户化方面做得并不好。
再后来，随着朗讯的原材料供应商纷纷将加工厂转移到亚洲以降低人工成本，企业所面临的问题更加严重了——他们不得不将原材料从亚洲运到美国本土，再将已经完成的订单运回亚洲，无形中产生了大量的浪费。针对这种情况，朗讯1996年决定在中国大陆地区和台湾设立加工厂，以解决其在供应链方面遇到的难题。
