价值流管理具体步骤：
第一，识别主要的价值流，包括需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。
第二，列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司陆续识别了企业层面、分部／场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和分部／场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。
第三，改造组织结构。按价值流组织员工，形成25～125人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理。这样大部分员工将被分配到价值流团队中，只有一小部分人员(如跨价值流的职能经理)形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。例如，一个卓越的材料领导人可负责多个订单处理价值流。
第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本(CoS)，使其独立于销售和行政管理费用，从而明确区分人工成本和经营管理费用。
第五，取消成本差异分析报告。因为这部分信息对改进经营没有任何作用。但公司要求具体操作人员对自己的工作按小时或天报告变动情况，以便对生产流程进行跟踪改进。
第六，把材料成本从其他存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增加存货采购的透明度，并由实现价值流的员工每周进行报告。
