敏捷性是 美国学者于1990年代初提出的一种新型 战略思想，当时提出这种战略思想主要是 针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。
在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的 网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条 供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化 客户需求方面的速度目标。同原来的一体化 供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。
⒈ 战略目标：传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化 供应链管理没有摆脱传统 企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要 战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化 客户需求的瞬时响应。
⒉ 资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷 供应链从扩大的生产概念出发，将企业的 生产活动进行前伸和后延，把上游的 供应商和下游的 客户纳入企业的 战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
⒊供应链驱动方式：依赖传统 生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷 供应链在敏捷制造技术、信息技术（IT）及并行工程技术 (OE）的支持下，成功地实现了 客户需要什么就生产什么的 订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的 库存量。
4、组织机构构建：新战略依赖新型组织机构，敏捷 供应链的成功实施依赖于 虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的 动态联盟。与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：⑴超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；⑵动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；⑶网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
⒌与结点企业的关系：一体化 供应链观念没有超越企业的边界，依旧把 供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把 客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与 供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。
