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在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策： （一）明确企业自身在供应链中的定位 供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在
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8thManage采购管理软件突破传统手工采购局限，采购计划制定、供应商登记、招投标、订单与合约、收货、付款等流程均实现电子化，大大地提升了采购效率；详细的供应商信息、基准价管理及电子化货比N家帮助企业甄选到合适供应商的合适产品；系统还提供实时服务水平协议、产品交付与验收管理以及预警功能，实时跟踪采购过程
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在企业管理思想的发展历程中，几位关键人物的影响十分深远，他们对优化企业内部供应链的思想和方法直到今天仍然有十分重要的指导作用，企业应当积极借鉴。 一百多年前，Taylor(泰勒)首次提出了业务流程的重要性，后来他出版了《科学管理原理》一书。该书提出的时间和动作研究十分著名，同时它也可能是最早提出通过识
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供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织之间的关系方面来讨论。从存货管理与货物流的角度来看，在供应链管理中，存货水平是在供应链成员中协调，以使存货投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造时采用零库
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供应链绩效评估有如下四个特点 ： 1.全面性 它必须既能描述企业供应链的整体情况，又能刻画供应链各个具体环节的运作。供应链的整体指标用来反映企业供应链的整体绩效，而供应链环节分解指标则为诊断供应链问题提供工具。 2.综合性多指标体系 它运用多个不同的指标来反映供应链不同的绩效。这些指标还具有
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企业供应链的优化将跨越企业内部乃至企业与企业之间、供应链与供应链之间的鸿沟，取得最佳同步化运行的协同效应。企业内部业务流程的优化是供应链一体化的基础。 很多企业虽然在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但不可否认的是，这些企业之间的“共用流程”——涉及与其他企业打交道的业务流程——在很大程度上却
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企业内部供应链优化过程中，应当坚持基本原则，应用合适的方法，以保证企业供应链优化在目标与过程中协调平稳，避免因为优化活动导致新的破坏。 美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品(符合市场需要)的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的、对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一
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供应链资源整合的目的是通过对供应链进行优化，形成持续的供应链能力。 优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节，使供应链中各元素的运行协调起来，从而实现效益最大化。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和
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一、运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了
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（一）分析市场竞争环境，识别市场机会 分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。 （二）分析顾客价值 所谓
