出版发行 云南大学出版社

印 装 三河市印务有限公司

开 本 787×1092 1／16

印 张 26．875

彩 插 16页

字 数 422千字

版 次 2002年4月第1版

印 次 2002年4月第1次印刷

ＩＳＢＮ 7－81068－371－3

定 价 60．00元

对于任何一家公司来说，“战略计划”是必须关注的，其成败也是生死存亡的大事。

本书通过严格的分析和论证深刻揭示“公司战略计划”这一核心问题的本质及其矛盾性，对市面上流行的种种貌似有理的观点——予以批判，见解独到，引人入胜，尤其是对那些官样文章的批判可谓入木三分。

任何一位管理人或准备从事管理工作的人都应该好好阅读本书并深刻反省究竟是什么使得你的公司陷入失败。

不是献给我们的幻想

——兴盛快

多半衰落就快——

而是献给现实的奇迹

致读者

要是知道每个人都读书，我很欣慰。但是，发现没有人读书，我会很沮丧。然而，我想多数人会读一些书。因此，至少让我能鼓励各位读一些尽量与自己有关的书籍。

这本书大多数章节相当长。我明白，我本该写十六章，而不是六章——我们都有一种感觉，只要完成一章，就有一份成就感，这样这本书本该让我们有更多的成就感。但是，坦率地讲，那样不会使这本书短些或更好，而且绝不可能有逻辑地把它重新切块。（这里没有三十分钟的计划制定者，只有一分钟的经理们。）在这本书的章节中，讨论了六个基本主题，这六个主题就写到了第五章，然后第六章考察了结论，因此有：对概念的引论（第1章），对战略计划制定是什么的回顾评论（第2章），其功效的依据（第3章），对过程的两套评价体系，可看出其有更明显的“缺陷”（第4章），其更深的“谬误”（第5章），最后，计划制定者面对所有这些应当做些什么（第6章）。

对谬误真正核心的论证包含在第5章中。我喜欢想，这里有大量的重要细节事实上远远超出了计划制定实践的范围。因此，如果你已经糊里糊涂地买了这本书，或者甚至已经借到了它，我希望你看这章，或多或少要完整地看。有少数几节，可以跳过不看，比如“作为魔法的预测”和“预测和‘动荡’”（两节都相当有趣，我相信）。“方案代替预测，”“制定防意外计划而不是制定预定计划”和“《营销近视》一文中的目光短浅之处”（同样精彩）。

但是，无论你看哪些内容，请不要跳过本书的引言或第一章，它们篇幅不是特别长，应该仔细阅读。不然，在阅读本书的过程中你可能会抓耳挠腮地想计划制定、计划或定位学派等等在实际中指的是什么。

除了这些以外，你可以根据自己的需要有选择地阅读。第二章回顾了在文献中称为战略计划制定过程的基本结构和模式。如果你已经了解这部分内容，你可以跳过，或浏览本章的部分内容。但是，我真的希望你阅读“被忽略的细节”这一节和看看它后面的一节“四个层次的划分”，这用不同的方式代表了这些过程，特别要阅读这一节的引言和最后一节“计划制定的‘分水岭’”。你还应当考察紧接着的一节，它用一种新的视角说明了“‘战略计划制定’的形式”。

第三章详细讨论了计划制定的一些证据，接着是计划制定者对这些证据的反应。“关于‘计划制定有回报吗？’的证据调查”总结出它不是必须的。如果你想知道学究们是如何使他们自己陷入困境的，这可能有趣。“轶事型依据”读起来简洁有趣，但是到这时候你就会明白我想要做的了。“一些更深层的证据”就是这样的，而且应该更有趣，特别是“关于资本预算编制的一些证据”，我估计包含一些重要细节。最后一节，“计划者对证据的反应”说明一些计划制定者与学究们一样坏。（特别要看的小节是“计划政治：‘赌金保管人’分析”和“推算文化”）大多数情况下，这些材料轻松易读。（当然，除非你是被攻击的目标。）“安索夫模式的发展完善”这一小节必须包括进去和必须有足够的篇幅，但是对于非常熟悉这位重要作者的读者，可能有特别的兴趣。

第四章重新表达了计划制定的经典“缺陷”。（你必须看过第三章的最后一节“缺陷：‘是他们，不是我们’”之后，才能理解明白。）这章说明，一些计划制定者喜欢的论据如何能反过来说明计划制定如何能妨碍行动实施、阻碍重要的变化和助长政治。所有这些都可以跳过，第五章仍然会讲到，但是我想这里有许多细节值得仔细思考。这一章仅仅是有关计划制定问题的文件夹，因此可以轻松地选择阅读。我喜欢的小节包括“高层的承诺”和“较低层的承诺”、“承诺与预测”、“灵活计划制定：双管齐下”、“客观性的偏见”、“控制的成见”、“我们的时代动荡不安，悲观者”（不要跳过这小节！）和“控制的错觉？”

第六章专门为计划制定者和与计划制定者有密切工作关系的人编写的。它论述了计划制定、计划和计划制定者作用的一种重新表达的模式，总结在大约三分之二处的短节“计划者的计划”中。我还要要求你阅读紧随其后的简单的小节“左右脑型的计划者”。除了这些外，引言小节“耦合分析与直觉”虽短小，但却是后续章节的基础。各种作用的讨论，相当详细，对专业人员来说将引起极大兴趣，而且还可以容易地浏览（在各种各样图表的帮助下）。“战略控制”小节说明了这个过程不同的透视，而建议的“计划制定者的第一作用：发现战略”与众不同。我相信，“计划制定者的第三作用：催化剂”的讨论应当引起注意，因为它与通常对这个课题的讨论稍有不同。我还相信，这里讨论“进行格式化”和“格式化的界限”的一些小节特别重要。在讨论“具体环境中的计划者”的最后小节中，阅读简洁的引导性文字“组织形式”，然后选择你自己的环境，进行相应的阅读。

除此之外，不要进行广泛的计划。读吧！

关于本书

在20世纪末这个具有深远意义的历史时期，享利·明茨伯格揭示了自1965年以来一直困扰很多组织的一个问题——战略计划过程。作为最早的思想家之一，明茨伯格认为战略是不能预先计划的，因为计划是分析的结果，而战略却是综合的过程。他断言，这就是为什么战略计划充满戏剧性并屡屡失败的原因。

明茨伯格通过战略计划的兴衰成败来追溯其起源和历史，认为我们必须就战略产生于强调非正式学习和个人洞察力这一观点达成共识。他对计划和战略的限定性做了新的阐述，以不同寻常的方式来考察各种战略计划模式，并对它们失败的原因进行实证性研究。在审视人们常说的计划的“陷阱”时，他认为计划过程本身能毁掉承诺，限制公司的想象力，丧失变革的勇气，并形成一种不良氛围。他详述了关于计划的三个常见的谬误：可以预见突发性；战略与组织运作可以分离；战略制定过程本身会被形式化。

明茨伯格最突出的贡献在于对计划制定、计划及计划制定者的新作用的阐释：不在于参与战略计划制定的过程，而是围绕它，支持它，提供实现战略计划所需的投入和支出，并鼓励全方位战略思考。

这本书是组织中战略计划制定者和受计划或战略制定过程影响的从业人员的必读书，它同样适用于研修公司战略、战略管理及商业政策等课程的本科生和研究生。

亨利·明茨伯格是战略及组织研究方面的专家，是加拿大迈克杰尔大学管理研究院的特聘教授，同时还担任法国欧洲商业管理研究所的客座教授。他两次获得享有盛誉的《哈佛商业评论》“麦肯锡”最佳论文奖；作为第一位来自管理领域的加拿大皇家学会会员，他曾任战略管理协会主席，该协会是管理领域专业人士及学者的一个世界性组织机构。著有若干本富于创意的力作，其中包括《战略过程》、《五种战略结构》和《组织的结构化》。

引 言

——“计划制定学派”的由来

“原来我躺在温暖的床上，现在我突然成了一项计划的组成部分。”

伍迪·艾伦 影子与雾

这是一部战略计划制定的发展史。借助计划制定文献，我们去追寻其概念发展轨迹，它大约起源于1965年，进而发展到鼎盛，再到衰落。我们这么做是想研究计划制定、战略及两者之间的关系。我们还试图从狭义上去理解管理文献有时为何倍受青睐；在广义上则是理解组织结构分析的切入点；从实际的角度去研究计划制定、计划及计划制定者在当今的组织中所能起的作用。换句话说，战略计划制定的兴衰史，不仅教会我们战略计划制定的正确方法，而且让我们明白组织结构如何发挥作用，管理者如何发挥和应对这些功能化，以及作为人类的我们如何思考，或有时如何停止思考。

该书原本是一部巨著的一部分。在1968年，我计划写一本书名为《管理政策理论》的教材，旨在汇集研究性的文献以描述一般的管理过程。该书计划有管理工作、组织结构、组织权力协调，以及战略形成过程等章节。可在前三个章节各自独立成书之后，就有理由将剩余的一章写成一本书。但是，不只一本，其提纲表明，作为一本书内容太多，于是分为两卷，上卷书名定为“战略形成：思想流派”，下卷定为“战略形成：向着一个总理论”。第一卷前两章进展很顺利，但是第三章“计划制定流派”的篇章又明显过长，这样，现在这本书就从前三本书中一步一步剥离出来了。

看该书的内容或许有助于解释计划制定特别关注的内容。一些读者会认为这些内容偏窄，尤其从计划制定的角度来看。但是，当我在此真的限定计划制定的范围时，我确信我把该过程归入此狭隘定义是恰当的。正如我们要看到的，问题在于计划制定的倡议者一直根本不情愿去确定这个概念。另一方面，该书的确试图使其内容广泛，尝试阐述其中最基本的问题，即分析讨论不仅涉及到我们的组织机构，而且涉及到人类的认识天性。一向冠以“合理性”的混乱分析——自称为“系统的”、“客观的”、“有逻辑的”及其它美妙的东西——已经限制了我们对世界的理解，其后果有时是灾难性的。这种狭窄是要努力把轻视我们综合能力的分析过程推回到适合分析过程的人类认知那边（左半脑？）。我愿意因这种狭窄而受到指责。

在展开讨论前，先把所有十个有关战略形成的思想学派有序排列（见表1）。其中，三个是约定俗成的，试图说明进行战略制定的“适当”方式。第一个称为“设计学派”，它认为制定战略是一个非形式的思想形成过程，在一个领导有意识的头脑里尤其这样。设计学派模式有时被称为SWOT（因为是用内部的实力与外部的机遇（O）和威胁（T）相对比），它构成第二个学派的基础。第二个称为“计划制定学派”，它接纳了第一个学派的前提，得到两点结论（这在第一章讨论），即该过程是非形式的，主执行官是主角。两个模型的差异或许是细微的，但我们会明白它们是基本的。第三个称为“定位学派”，它关注更多的是战略的内容（演变、多样化等），而不是那些规定进行战略制定的过程（这些过程一般是设想的、经常是含糊不清，属于计划制定学派）。换句话说，定位学派只是简单地把计划制定的内容延伸到了战略的确切内容范畴。对该学派的评论留在后面，在此，对波士顿咨询集团（BCG）有关市场份额的说教及迈克尔·波特的更多的想法等就不多提了，敬请读者见谅。在适当的时候，我会涉及到这些内容。

其他七个战略形成学派，本质上讲其描述性胜过其规定性等，在此就不多写了。这是因为那么做有可能偏离构成这本书结论的基础主题（那样也会遮挡你的双眼，让你认为除了通过计划制定确定战略外，一定还有其它方式）。尽管如此，还是提一下它们：“认识学派”认为发生在人脑的活动总是试图解决战略问题；“企业家学派”将战略制定描述为一名得力领导的幻想过程；“研究学派”认为战略出现于集体研究的过程之中；“政治学派”关注过程中权力的冲突和利用；“文化学派”考虑该过程的集中、合作范围；“环境学派”将战略编制看成是对外部力量作用的被动响应；“组合学派”试图将其它所有学派放置在具体情节环境中进行考虑。书中偶尔会提到这些学派当中的某一个，也会在其它学派中提到它们的文化和政治概念，尤其要把作为计划制定过程的战略制定与一种想象尤其是研究想象进行直截了当的对比。由文献反映出来的，被称为战略计划制定的兴衰史中，我们探讨这些经验，能够获得教益。

1990年代中期是出版这样一本书的恰当时期。1973年前，它可能遭到拒绝，在当时计划制定并没有什么错，在这之后出现了反对计划制定的思想浪潮，持续了10年或更长时间。在计划制定遭受打击之后，现在人们更趋向用更为合理的方式去看待它了，它既不是灵丹妙药，也不是万丈深渊，而是在特殊情况下会带来特殊利益的一个过程。也就是说，我认为现在应将计划制定这个婴儿从全部战略计划制定的洗澡水里抱出来。这既无意于把所有的计划制定者赶尽杀绝，也无意于期望他们的体系能为每一个人制定战略。现在是为组织计划制定、计划及计划制定者确定一套平衡作用的时候了。

最后一点：这本书许多地方流露出愤世嫉俗的情绪，读者看了以下内容后，是会原谅的。读者看到的仅仅是我工作的最终结果，而我呢，却要阅读大量的有些几乎是毫无意义的文献。就在我做这项工作的时候，加拿大电台广播了一则消息，一个新矿开业了，矿主期望从每吨矿石中筛选出大约3/4盎司的黄金。我即刻的反应是——要是我从文献中能有这么好的收获就好了！不过，我还真的找到了一些黄金，这让我以一种客观的评论为该书画上了句号。现实中确实有将计划制定者的技巧和偏好与管理者的权威和灵活性相结合来确保一个战略制定过程的方法，该过程对组织环境的任何变化都信息灵通、能集成和有反应能力。

目 录

致谢

致读者

引言：“计划制定学派”的由来 1

第1章 计划制定与战略 7

究竟什么是计划制定？ 8

为什么要制定计划（依据计划制定者的观点） 18

杰里内克对计划制定的观点 23

什么是战略？ 25

计划制定者、计划和计划制定 31

本书的编写计划 34

第2章 战略计划编制过程的模式 37

计划制定的基本模式 38

设计学派的核心模式 38

设计学派的前提 40

计划制定文献的前提 41

安索夫的最初模式 45

斯坦纳模式的要点 48

分解基本模式 52

目标设定阶段 54

外部稽查阶段 55

内部稽查阶段 57'

战略评估阶段 57

战略运作阶段 61

为整个过程制定程序 64

被忽略的细节 66

四个层次的划分：目标、预算、战略、方案 67

目标层次 71

预算层次 72

战略层次 74

方案层次 75

计划制定的“分水岭” 77

战略计划制定的形式 80

A. 常规战略计划制定 80

B. 作为数字游戏的战略计划制定 82

C. 作为特别控制的资本预算编制 86

第3章 计划制定的证据 89

关于“计划制定有回报吗？”的证据调查 91

轶事型证据 96

通用电气公司的“先进先出法”（FIFO）体验 99

一些更深层的证据 103

扎拉青关于计划制定的研究 104

戈梅对危机中的计划制定的研究 105

奎因对“逻辑渐进主义”指导下的计划制定的调查结果 106

关于“跟踪战略”的麦吉尔调查 108

科赫对法国政府计划制定的“表象”的研究 113

关于PPBS（计划、规划、预算体系）经验的一些证据 115

关于资本预算编制的一些证据 120

从更深层次的证据中得出结论 131

计划者对证据的反应 132

信仰：“没问题” 133

拯救：“这个过程很重要” 135

详细制定：“请稍等” 137

回归：“回到原点” 148

缺陷：“是他们，不是我们” 149

第4章 计划制定的一些真正缺陷 157

计划制定与承诺 158

高层的承诺 159

较低层的承诺 162

分散化的计划制定 163

计划制定与自由 165

承诺与预测 168

计划制定与变化 170

计划的不灵活性 171

计划制定的不灵活性 173

递增的计划变化 173

计划种类的变化 177

短期计划变动 179

灵活计划制定：双管齐下 180

计划制定与政治学 185

客观性的偏见 185

计划制定的模糊目标 188

计划制定中的政治学 193

计划制定之上的政治 196

计划制定与控制 198

控制的成见 198

“我们的时代动荡不安，悲观者” 200

战略的洞察力和战略的学习 206

控制的错觉？ 207

作为公共关系的计划制定 211

第5章 制定战略计划根本性的失误 217

制定战略计划背后的一些基本看法 218

回顾泰罗的观点 221

预测失误 223

预测行为 223

突变的预测 225

作为魔法的预测 229

作为推断的预测 230

预测与“动荡” 231

战略形成的动态性 233

作为控制的预测（及作为法规的制定计划） 237

方案代替预测 240

制定防意外计划而不是制定预定计划 243

分离的失误 245

点面俱到 246

硬数据的薄弱之处 247

制定计划人员与制定战略的分离 255

对制定计划依赖的管理者与制定战略的脱离 257

了解优缺点 262

《营销近视》一文中的目光短浅之处 265

制定与实施相结合 267